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央企內部控制體系建設就是這樣起步的
來源:本站 日期:2013/6/18 0:00:00 點擊量:1602

20134月份的一天,小編作為企業咨詢師的身份隨河南卓越企業管理咨詢有限公司(www.dongdongandlulu.com)董事長王柯博士一起來到了河南華潤燃氣鄭州本部來參與學習調研,這是一家國有大型燃氣企業的二級公司。該企業的老總也是剛剛從其他單位調來,剛剛上任,作為一個在其他企業工作多年的老員工,對企業有深厚的感情。同時,又深刻了解行業的競爭在不斷加劇,風險在加大,企業急需提升管理水平。在認真學習了內部控制規范與卓越體系后,華潤老總認為可以將內部控制作為下一階段企業管理的重點。

會議中,第一次見到該公司的老總,有著高大身材和爽朗的性格。對于內控,他有清醒的判斷,目前這家企業在同行業中規模不算大,生產設備不算先進,員工都是多年的老員工,對內部控制這種先進的管理要求缺乏足夠清晰的認識。因此,內部控制雖是未來的方向,但實際工作中只能一步一步地開展。

華潤老總的第一個問題是:內部控制目標是什么?顯然,對于這樣一家央企二級單位,集團在財務管理方面有著嚴格的要求,又不是上市公司,單純以財務報告為核心開展內部控制工作,無法達到自身的要求。

因此,經過王柯博士的內控培訓后,他列舉了企業的問題:整體盈利能力在下降,許多干部和員工缺乏優秀的管理技術,預算執行不夠嚴格,一些管理職能和內部管理結構比較混亂等等。當然,內控的方向也就成了抓管理、促效益。內部控制的開展,應該從分析這些問題入手:

一、通過對整體盈利能力的分析,盈利能力主要受到原材料價格波動的影響,高層領導主要依據行業經驗做出采購決策。但作為子公司沒有選擇原材料供應商的權限,也沒有控制采購價格的權限,只有控制采購量及采購時間的權限。

二、作為一家生產主導型的企業,利潤目標的考核只涉及到老總、總會計師等少數幾個人,EVA作為即將推行的考核體系,目前還沒有在內部開展;中層干部的業績考核以生產目標為導向,完成率為指標,無法與老總的考核相一致。

三、預算編制工作已經開展多年,但由于原材料價格不動,及國內近幾年各項成本的不斷上升,預算執行效果不好,預算外成本和費用都較多。

四、由于對客戶的控制能力不強,應收賬款規模不斷加大,企業資金壓力增加;同時,為了保證銷路擴展一些距離較遠的客戶,運輸成本隨運輸距離增長而不斷提高。

五、許多內部協調實務都必須由老總參與,各生產廠與總部各部門間的協調不夠順暢,造成許多決策不能迅速有效制訂,并開展實施。

梳理出這些問題后,老總對內控的思路開始清晰。內部控制的一期目標先從治理結構、預算管理、采購活動、銷售活動和考核制度入手,解決當前管理的核心問題。

科學合理的方法加上嚴格的執行,相信該公司的內控體系建設一定會建設的非常完美,企業發展更是穩步前進。河南卓越內控師培訓有著優秀的培訓團隊,歡迎廣大領導與企業達人前來咨詢交流。

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